תיאוריית המצב של מנהיגות

סגנון מנהיגות גמיש

התיאוריה המצבית של המנהיגות מצביעה על כך שאף סגנון מנהיגות אחד אינו הטוב ביותר. במקום זאת, כל זה תלוי במצב שלפנינו ואיזה סוג של מנהיגות ואסטרטגיות מתאימים ביותר למשימה. על פי תיאוריה זו, המנהיגים היעילים ביותר הם אלה שמסוגלים להתאים את הסגנון שלהם למצב ולבחון רמזים כגון סוג המשימה, אופי הקבוצה, וגורמים אחרים שעשויים לתרום לביצוע העבודה.

תיאוריית מנהיגות מצבית מכונה לעתים קרובות את תורת המנהיגות של מצבו של Hersey-Blanchard, לאחר המפתחים שלה, ד"ר פול הרסי, מחבר הספר "המנהיג המצבית", וקנת בלנשרד, מחבר הספר "One-Minute Manager".

סגנונות מנהיגות של Hersey ו- Blanchard

Hersey ו Blanchard הציע שיש ארבעה סגנונות מנהיגות עיקריים:

• לספר (S1): בסגנון מנהיגות זה, המנהיג אומר לאנשים מה לעשות וכיצד לעשות זאת.
• מכירת (S2): סגנון זה כרוך יותר קדימה ואחורה בין מנהיגים ואוהדים. מנהיגים "מוכרים" את הרעיונות שלהם ואת המסר כדי לקבל חברי הקבוצה לקנות לתוך התהליך.
• השתתפות (S3): בגישה זו, המנהיג מציע פחות כיוון ומאפשר לחברי הקבוצה לקחת חלק פעיל יותר לבוא עם רעיונות קבלת החלטות.
• האצלת (S4): סגנון זה מאופיין בגישה פחות מעורבת, של הידברות למנהיגות. חברי הקבוצה נוטים לקבל את רוב ההחלטות ולקחת את רוב האחריות על מה שקורה.

רמות בגרות

סגנון המנהיגות הנכון תלוי במידה רבה ברמת הבשלות (כלומר, רמת הידע והיכולת) של הפרטים או של הקבוצה.

התיאוריה של Hersey ו- Blanchard מזהה ארבע רמות שונות של בגרות, כולל:

• M1: חברי הקבוצה חסרים את הידע, הכישורים והנכונות להשלים את המשימה.

• M2: חברי הקבוצה מוכנים ונלהבים, אבל חוסר היכולת.
• M3: חברי הקבוצה יש את הכישורים ואת היכולת להשלים את המשימה, אך אינם מוכנים לקחת אחריות.
• M4: חברי הקבוצה הם מאוד מיומנים ומוכנים להשלים את המשימה.

התאמת מנהיגות סגנונות עם רמות בגרות

מודל Hersey-Blanchard מציע כי סגנונות המנהיגות הבאים הם המתאימים ביותר עבור רמות בגרות אלה:

• בגרות נמוכה (M1) -Telling (S1)
• בגרות בינונית (M2) - מכירה (S2)
• בגרות בינונית (M3) - השתתפות (S3)
• בגרות גבוהה (M4) - Delegating (S4)

מודל מנהיגות גמיש

יותר "לספר" הסגנון עשוי להיות נחוץ בתחילת הפרויקט כאשר חסידים חסרי אחריות או ידע לעבוד על שלהם. ככל שהכפופים להיות מנוסים יותר ובעלי ידע, המנהיג אולי ירצה לעבור לגישה מאצילה יותר. מודל מנהיגותי זה מתמקד בגמישות, כך שהמנהיגים מסוגלים להסתגל בהתאם לצורכי חסידיהם ודרישות המצב.

הגישה המצבית למנהיגות גם נמנעת מהמלכודות של גישת הסגנון החד-פעמי על ידי ההכרה שישנן דרכים רבות להתמודדות עם בעיה, וכי על המנהיגים להיות מסוגלים להעריך את המצב ואת רמות הבשלות של הכפופים על מנת לקבוע מה הגישה תהיה היעילה ביותר בכל רגע נתון.

תיאוריות מצביות, אם כן, מתחשבות יותר במורכבות של מצבים חברתיים דינמיים ושל אנשים רבים הפועלים בתפקידים שונים אשר בסופו של דבר יתרום לתוצאות.

מודל

The Situational Leadership II (או מודל SLII) פותחה על ידי קנת בלנשרד ובונה על התיאוריה המקורית של בלנשרד והארסי. על פי הגרסה המתוקנת של התיאוריה, מנהיגים אפקטיביים חייבים לבסס את התנהגותם ברמה ההתפתחותית של חברי הקבוצה למשימות ספציפיות. הרמה ההתפתחותית נקבעת על פי רמת הכשירות וההתחייבות של כל אדם.

רמות אלה כוללות:

• מתחיל נלהב (D1): מחויבות גבוהה, יכולת נמוכה.
• לומד מאוכזב (D2): יכולת מסוימת, אך מכשולים הובילו למחויבות נמוכה.
• שחקן זהיר אבל זהיר (D3): היכולת גוברת, אבל רמת ההתחייבות משתנה.
• עצמי acciever עצמאית (D4): יכולת גבוהה ומחויבות.

סגנון מנהיגות SLII

SLII גם מציע כי מנהיגות אפקטיבית תלויה בשני התנהגויות מפתח: תמיכה ובימוי. התנהגויות מכוונות כוללות מתן הוראות והוראות ספציפיות וניסיון לשלוט בהתנהגותם של חברי הקבוצה. התנהגויות תומכות כוללות פעולות כגון עידוד הכפופים, הקשבה והצעת הכרה ומשוב.

התיאוריה מזהה ארבעה סגנונות מנהיגות בסיסיים, ביניהם:

• כיוון (S1): גבוה בהכוונת התנהגויות, התנהגויות תומכות נמוכות.
• אימון (S2): גבוה על התנהגויות מכוונות ותומכות.
• תמיכה (S3): נמוכה על הכוונת התנהגות גבוהה על התנהגויות תומכות.
• האצלת (S4): נמוכה על התנהלות והתנהגויות תומכות.

הנקודה העיקרית של התיאוריה SLII היא כי לא אחד מאותם ארבעה סגנונות מנהיגות הוא הטוב ביותר. במקום זאת, מנהיג יעיל יתאים להתנהגותו או למיומנות ההתפתחותית של כל כפוף למשימה שלפנינו.

גורמים מצביים חשובים

מומחים מצביעים על כך שישנם ארבעה גורמים קונטקסטואליים מרכזיים שעל המנהיגים להיות מודעים להם בעת ביצוע הערכה של המצב. גורמים אלה כוללים:

1. מנהיגים צריכים לשקול את היחסים בין המנהיגים לבין חברי הקבוצה. גורמים חברתיים ובינאישיים יכולים למלא תפקיד בקביעת הגישה הטובה ביותר. לדוגמה, קבוצה חסרת יעילות ופרודוקטיביות עשויה להפיק תועלת מסגנון המדגיש סדר, כללים ותפקידים מוגדרים בבירור. קבוצה פרודוקטיבית של עובדים מיומנים, לעומת זאת, עשויה להפיק תועלת מסגנון דמוקרטי יותר המאפשר לחברי הקבוצה לעבוד באופן עצמאי ולהשפיע על החלטות הארגון.
2. המנהיג צריך לשקול את המשימה עצמה. משימות יכול לנוע בין פשוט מורכבים, אבל מנהיג צריך להיות מושג ברור על מה המשימה כרוכה על מנת לקבוע אם זה היה בהצלחה וביצוע מושלם.
3. יש לשקול גם את רמת הסמכות שיש למנהיג על חברי הקבוצה. למנהיגים מסוימים יש כוח הניתן על ידי העמדה עצמה, כגון היכולת לירות, לשכור, לתגמל או לנזוף כפופים. מנהיגים אחרים מקבלים כוח באמצעות מערכות היחסים שלהם עם העובדים, לעתים קרובות על ידי קבלת כבוד מהם, מתן תמיכה להם, ולסייע להם להרגיש כלולים בתהליך קבלת ההחלטות.
4. כפי שמציע מודל Hersey-Blanchard, על המנהיגים לשקול את רמת הבשלות של כל חבר בקבוצה. רמת הבגרות היא מדד ליכולתו של אדם להשלים משימה, כמו גם את נכונותו להשלים את המשימה. הקצאת עבודה לחבר שהוא מוכן אבל חסר את היכולת הוא מתכון לכישלון.

היכולת לזהות את רמת הבגרות של כל עובד מאפשרת למנהיג לבחור את גישת המנהיגות הטובה ביותר כדי לסייע לעובדים להשיג את המטרות שלהם.

> מקורות:

> דוברין א. מנהיגות: מחקר, ממצאים, תרגול ומיומנויות. מייסון, אוה: דרום מערב, Cengage למידה; 2013.

> ג 'יל ר' תיאוריה ומעשה של מנהיגות. לונדון: פרסומים של סייג '; 2011.

> Hersey P, Blanchard KH. ניהול ההתנהגות הארגונית - ניצול משאבי אנוש . ניו ג'רסי / פרנטיס הול; 1969.

> Hersey P, Blanchard KH. תורת החיים של ההנהגה. יומן הדרכה ופיתוח. 1969, 23 (5): 26-34.

> Nevarez C, Wood JL, פנרוז ר 'מנהיגות תיאוריה ומכללת הקהילה: יישום תיאוריה לתרגל. סטרלינג, וירג'יניה: פרסום חרט; 2013.